Die Eigenlogik der digitalen Lernräume, die sich dabei entwickelt, wird bis heute nur in Ansätzen verstanden. Die frühen Pioniere des Internets hatten den „Cyberspace“ mit vielgestaltigen Visionen seit den 1990er Jahren als neue, digitale Science Fiction beschrieben. Heute sehen wir die Freisetzung der Kommunikation von realem Raum und objektiver Zeit in virtueller Kopräsenz synchron oder asynchron, personal oder durch den digitalen Bot, live oder abgerufen aus der Cloud. Wir sehen, wie die Grenze zwischen Konsument und Produzent aufgehoben wird, wie potentiell alle Nutzer des Smartphones und der sozialen Austauschmedien zu Prosumern (Prosumenten) von Waren oder Informationen werden und zu großen Teilen schon geworden sind. Und auch im Bereich des Lernens halten diese Phänomene Einzug – sei es in Form virtueller, gemischter oder augmentierter Lernrealitäten, sozialer Lernplattformen mit nutzergenerierten Inhalten oder adaptiver Systeme, die künstliche Intelligenz (KI) für individualisiertes Lernen nutzbar machen.

Auf die Unternehmen und den organisationalen „Learning Change“ hat dies erhebliche Auswirkungen: Was wir in den sozialen Medien und Plattformen und mit unseren ständigen digitalen Begleitern und Assistenten einüben, kann in den Unternehmen in die Konzepte von Agilität und „New Work“ eingehen. Und was wir an Vernetzung, Automatisierung und künstlicher Intelligenz privat und in der Freizeit nutzen, kann zum Standard werden, der auch am Arbeitsplatz gelten soll. Ein Unternehmen, das sich diesem Wandel öffnet, wird für die Beschäftigten modern wirken und attraktiv. Oder im anderen Fall als gestrig, als zurückgeblieben, als abgehängt. Dieses Wahrnehmungsmuster und entsprechende “Image“ der digitalen Vorreiter oder „Nachzügler“ zu benennen, sagt noch nichts darüber aus, ob oder unter welchen Bedingungen neue Medien und Kommunikationstechniken in einem Unternehmen konkret tatsächlich sinnvoll sind. Aber es beschreibt den Druck, unter dem Unternehmen heute stehen, wenn es gilt, den auf Agilität abzielenden kulturellen Prägungen der kommenden „Digital Natives“ gerecht zu werden und die klassischen, auf stabilen Prozessen und Verfahrensweisen beruhenden Kriterien damit zu verbinden. Agilität vs. Validität und „Digital Natives“ vs. „Paper Natives“ kann dabei zum Gegeneinander oder zum synergetischen Prozess des voneinander Lernens werden.  

Learning Change heißt also, den Wandel bewusst und offen so zu gestalten, dass ganz unterschiedliche Ansprüche und Prägungen dabei „mitgenommen“ werden. Dies gilt auch für ein sich wandelndes Organisationsdesign. Das Modell des Learning Change knüpft deshalb an das der Lernenden Organisation an und fragt, wie durch eine schrittweise Veränderung des Zusammenspiels von Lernkultur, Lerntechnologie, Organisationsdesign und Führung Bedingungen geschaffen werden können, die es Organisationen ermöglichen, die Veränderungen der digitalen Transformation (besser) zu bewältigen.

Learning Change soll im Artikel entsprechend nicht nur als Wandel des Lernens innerhalb einer Organisation begriffen werden, sondern auch als Lern- und Wandlungsprozess für die Organisation selbst. Der Beitrag soll anschaulich den „Lernprozess“ von der gemanagten zur selbstlernenden Organisation beleuchten und damit zu einem besseren Verständnis der Einsatzmöglichkeiten moderner Lernsysteme beitragen.